伴随着雲計(jì)算(suàn)、大(dà)數(shù)據、人(rén)工智能等IT技(jì)術(shù)迅速發展及與傳統行(xíng)業實現快速融合，一場(chǎng)由數(shù)字化和(hé)智能化轉型帶來(lái)的産業變革正在孕育。

随着企業規模不斷擴大(dà)、業務多(duō)元化——中台服務架構的應運而生(shēng)。“中台”早期是由美軍的作(zuò)戰體(tǐ)系演化而來(lái)的，技(jì)術(shù)上(shàng)說的“中台”主要是指學習這種高(gāo)效、靈活和(hé)強大(dà)的指揮作(zuò)戰體(tǐ)系。阿裏在今年發布“雙中台+ET”數(shù)字化轉型方法論，“雙中台”指的是數(shù)字中台和(hé)業務中台。

數(shù)據中台是什麽

數(shù)據中台是指通(tōng)過數(shù)據技(jì)術(shù)，對海量數(shù)據進行(xíng)采集、計(jì)算(suàn)、存儲、加工，同時(shí)統一标準和(hé)口徑。數(shù)據中台把數(shù)據統一之後，會(huì)形成标準數(shù)據，再進行(xíng)存儲，形成大(dà)數(shù)據資産層，進而為(wèi)客戶提供高(gāo)效服務。這些(xiē)服務跟企業的業務有(yǒu)較強的關聯性，是這個(gè)企業獨有(yǒu)的且能複用的，它是企業業務和(hé)數(shù)據的沉澱，其不僅能降低(dī)重複建設、減少(shǎo)煙囪式協作(zuò)的成本，也是差異化競争優勢所在。

廣義的數(shù)據中台包括了數(shù)據技(jì)術(shù)，比如對海量數(shù)據進行(xíng)采集、計(jì)算(suàn)、存儲、加工的一系列技(jì)術(shù)集合，今天談到的數(shù)據中台包括數(shù)據模型，算(suàn)法服務，數(shù)據産品，數(shù)據管理(lǐ)等等，和(hé)企業的業務有(yǒu)較強的關聯性，是企業獨有(yǒu)的且能複用的，比如企業自建的2000個(gè)基礎模型，300個(gè)融合模型，5萬個(gè)标簽。它是企業業務和(hé)數(shù)據的沉澱，其不僅能降低(dī)重複建設，減少(shǎo)煙囪式協作(zuò)的成本，也是差異化競争優勢所在。

建立數(shù)據中台的原因

數(shù)據中台和(hé)業務中台相比，面臨的情況可(kě)能會(huì)更加複雜一點。建立數(shù)據中台的原因：

• 大(dà)數(shù)據可(kě)以告訴決策者一些(xiē)潛在的規律，以數(shù)據來(lái)證明(míng)或判斷決策。以往我們會(huì)用數(shù)據來(lái)證明(míng)我們的決策對錯，現在我們用數(shù)據來(lái)引導我們做(zuò)出對的決策。在大(dà)數(shù)據時(shí)代，樣本就是全體(tǐ)，大(dà)數(shù)據可(kě)以防止僞造和(hé)偏差。
  
• 數(shù)據催生(shēng)人(rén)工智能。數(shù)據是人(rén)工智能的根基，并且可(kě)以進行(xíng)融合形成新的數(shù)據。數(shù)據給我們無限的創新，讓我們不停去嘗試。
  
• 數(shù)據是機器(qì)人(rén)的指令，我們形成數(shù)據服務思維。數(shù)據是不斷變化的，讓機器(qì)智能成為(wèi)決策環節，運營就可(kě)以智能化。
  

中台的目标是提升效能、數(shù)據化運營、更好支持業務發展和(hé)創新，是多(duō)領域、多(duō)BU、多(duō)系統的負責協同。中台是平台化的自然演進，這種演進帶來(lái)“去中心化“的組織模式，突出對能力複用、協調控制(zhì)的能力，以及業務創新的差異化構建能力。為(wèi)什麽數(shù)據中台如此重要呢，大(dà)緻有(yǒu)以下四個(gè)原因：

1、回歸服務的本質-數(shù)據重用

浙江移動已經将2000個(gè)基礎模型作(zuò)為(wèi)所有(yǒu)數(shù)據服務開(kāi)發的基礎，這些(xiē)基礎模型做(zuò)到了“書(shū)同文，車(chē)同軌”，無論應用的 數(shù)據模型有(yǒu)多(duō)複雜，總是能溯源到2000張基礎表，這奠定了數(shù)據核對和(hé)認知的基礎，最大(dà)程度的避免了“重複數(shù)據抽取和(hé)維護帶來(lái)的成本浪費。”

曾經企業的數(shù)據抽取就有(yǒu)多(duō)份，報表一份，數(shù)據倉庫一份，地市集市一份，無論是抽取壓力、維護難度及數(shù)據一緻性要求都很(hěn)高(gāo)。同時(shí)，統一的基礎模型将相關業務領域的數(shù)據做(zuò)了很(hěn)好的彙聚，解決了數(shù)據互通(tōng)的訴求，這點的意義巨大(dà)，誰都知道(dào)數(shù)據1+1>2的意思。

2、數(shù)據中台需要不斷的業務滋養

在企業內(nèi)，無論是專題、報表或取數(shù)，當前基本是煙囪式數(shù)據生(shēng)産模式或者是項目制(zhì)建設方式，必然導緻數(shù)據知識得(de)不到沉澱和(hé)持續發展，從而造成模型不能真正成為(wèi)可(kě)重用的組件，無法支撐數(shù)據分析的快速響應和(hé)創新。其實，業務最不需要的就是模型的穩定，一個(gè)數(shù)據模型如果一味追求穩定不變，一定程度就是故步自封，這樣的做(zuò)法必然導緻其他的新的類似的數(shù)據模型産生(shēng)。

數(shù)據模型不需要“穩定”，而需要不斷的滋養，隻有(yǒu)在滋養中才能從最初的字段單一到逐漸成長為(wèi)企業最為(wèi)寶貴的模型資産。

以報表為(wèi)例，企業報表成千上(shàng)萬的原因往往也是沒有(yǒu)沉澱造成的，針對一個(gè)業務報表，由于不同的業務人(rén)員提出的角度不同，會(huì)幻化出成百上(shàng)千的報表，如果有(yǒu)報表中台的概念，就可(kě)以提出一些(xiē)基準報表的原則，比如一個(gè)業務一張報表，已經有(yǒu)的業務報表隻允許修改而不允許新增，自然老報表就會(huì)由于新的需求而不斷完善，從而能演化成企業的基礎報表目錄，否則就是一堆報表的堆砌，後續的數(shù)據一緻性問題層出不窮，管理(lǐ)成本急劇(jù)增加，人(rén)力投入越來(lái)越多(duō)，這樣的事情在每個(gè)企業都在發生(shēng)。

3、數(shù)據中台是培育業務創新的土壤

企業的數(shù)據創新一定要站(zhàn)在巨人(rén)的肩膀上(shàng)，即從數(shù)據中台開(kāi)始，不能總是從基礎做(zuò)起，數(shù)據中台是數(shù)據創新效率的保障。研究過機器(qì)學習的都知道(dào)，沒有(yǒu)好的規整數(shù)據，數(shù)據準備的過程極其冗長，這也是數(shù)據倉庫模型的一個(gè)核心價值所在，比如運營商中要獲取3個(gè)月的ARPU數(shù)據，如果沒有(yǒu)融合模型的支撐，得(de)自己從賬單一層層彙總及關聯，速度可(kě)想而知。

在如今的互聯網時(shí)代，企業都在全力謀求轉型，轉型的關鍵是要具備跟互聯網公司一樣的快速創新能力，大(dà)數(shù)據是其中一個(gè)核心驅動力，但(dàn)擁有(yǒu)大(dà)數(shù)據還(hái)是不夠的，數(shù)據中台的能力往往最終決定速度，擁有(yǒu)速度意味着試錯成本很(hěn)低(dī)，意味着可(kě)以再來(lái)一次。

4、數(shù)據中台是人(rén)才成長的搖籃

原來(lái)新員工入職要獲得(de)成長，一是靠人(rén)帶，二是找人(rén)問，三是自己登陸各種系統去看源代碼，這樣的學習比較支離破碎，其實很(hěn)難了解全貌，無法知道(dào)什麽東西對于企業是最重要的，獲得(de)的文檔資料也往往也是過了時(shí)的。

現在有(yǒu)了數(shù)據中台，很(hěn)多(duō)成長問題就能解決，有(yǒu)了基礎模型，新人(rén)可(kě)以系統的學習企業有(yǒu)哪些(xiē)基本數(shù)據能力，O域數(shù)據的增加更是讓其有(yǒu)更廣闊的視(shì)野，有(yǒu)了融合模型，新人(rén)可(kě)以知道(dào)有(yǒu)哪些(xiē)主題域，從主題域切入去全局的理(lǐ)解公司的業務概念，有(yǒu)了标簽庫，新人(rén)可(kě)以獲得(de)前人(rén)的所有(yǒu)智慧結晶，有(yǒu)了數(shù)據管理(lǐ)平台，新人(rén)能清晰的追溯數(shù)據、标簽和(hé)應用的來(lái)龍去脈，所有(yǒu)的知識都是在線的，最新的，意味着新人(rén)的高(gāo)起點。

更為(wèi)關鍵的是，數(shù)據中台讓新人(rén)擺脫了在起步階段對于導師(shī)的過渡依賴，能快速的融入團隊，在前人(rén)的基礎上(shàng)進行(xíng)創新。數(shù)據中台天然的統一，集成的特性，有(yǒu)可(kě)能讓新人(rén)打破點線的束縛，快速構築起自己的知識體(tǐ)系，成為(wèi)企業數(shù)據領域的專家(jiā)。

當然，數(shù)據中台的建立不是一蹴而就的，每個(gè)企業都應該基于實際打造獨有(yǒu)的中台能力，在這個(gè)過程中，需要遵循一些(xiē)原則：

首先，企業的組織架構及機制(zhì)需要順勢而變。比如以前負責數(shù)據的部門(mén)或團隊往往缺乏話(huà)語權，面對業務需求往往是被動的接受的角色，這讓一切數(shù)據中台的想法化為(wèi)泡影(yǐng)，需要為(wèi)數(shù)據中台團隊授權。

其次，要改變工作(zuò)方式。現在很(hěn)多(duō)企業的數(shù)據團隊的主要工作(zuò)內(nèi)容就是項目管理(lǐ)、需求管理(lǐ)等等，當一個(gè)項目完成後又投入到下一個(gè)項目，做(zuò)好一個(gè)需求後又開(kāi)始負責下一個(gè)需求，這樣的工作(zuò)确實非常鍛煉人(rén)的組織、協調能力，但(dàn)這樣能力的提升與工作(zuò)時(shí)間(jiān)的長短(duǎn)并不是呈線性增長的，雖然增加了項目和(hé)需求管理(lǐ)經驗，但(dàn)并不能在某一個(gè)專業領域得(de)到知識和(hé)經驗的沉澱，随着時(shí)間(jiān)的流逝，越來(lái)越多(duō)的人(rén)會(huì)失去最初的工作(zuò)積極性和(hé)創造性，事實上(shàng)，數(shù)據人(rén)員隻有(yǒu)深入的研究業務、數(shù)據和(hé)模型，端到端的去實踐，打造出數(shù)據中台，才是最大(dà)的價值創造，才能使得(de)持續創新成為(wèi)可(kě)能。

第三，數(shù)據中台的團隊要從傳統的支撐角色逐步向運營角色轉變。不僅在數(shù)據上(shàng)，在業務上(shàng)也要努力趕超業務人(rén)員，中台人(rén)員要逐步建立起對于業務的話(huà)語權，不僅僅是接受需求的角色，更要能提出合理(lǐ)的建議，能為(wèi)業務帶來(lái)新的增長點，比如精确營銷。

最後，中台是适合公司特點的。最合适的中台是當你(nǐ)深入了解業務、産品、系統、組織，而且不僅了解今天在哪裏，還(hái)要了解過去是怎麽演變而來(lái)，未來(lái)又會(huì)怎麽演化。隻有(yǒu)當了解所有(yǒu)的東西之後，才能做(zuò)出較好的中台架構設計(jì)。